Treinta años después, el contenido ya no manda en el Diseño

En enero de 1996, Bill Gates publicó un ensayo que definió las reglas del juego digital durante casi tres décadas: *Content is King*. Apostó a que el dinero de verdad en internet se iba a generar produciendo y distribuyendo contenido.

Durante muchos años, esa fue mi regla de trabajo inquebrantable. El posicionamiento de un producto dependía del contenido. La experiencia dependía del contenido. Un sitio web vacío era un cascarón con botones bonitos, y yo me gané la vida un buen rato bajo la etiqueta de arquitecto de información, que es una manera elegante de decir que me pagaban por acomodar contenido para que un humano encontrara lo que buscaba sin frustrarse.

La regla funcionaba perfecto porque producir costaba. Escribir bien costaba horas, grabar costaba equipo, investigar costaba sueldos. Quien tenía buen material poseía un activo escaso en el mercado. Hasta ahí, la economía funcionaba en orden.

El colapso de la escasez

Hoy, cualquiera con una suscripción de veinte dólares saca en una tarde más texto, imágenes y presentaciones de las que un equipo entero producía en semanas. Por volumen ya no paramos. Y cuando algo sobra en el mercado, **deja de ser una ventaja competitiva**.

Seguro ya viviste esta escena en una revisión de Diseño: alguien del equipo comparte pantalla, enseña las tres líneas que le escribió al modelo de lenguaje, muestra el resultado y remata diciendo que está “súper genérico”. Claro que está genérico. El modelo no sabe quiénes son tus usuarios, qué intentó tu equipo el año pasado ni qué significa “bien hecho” en la empresa donde trabajas. Y donde le falta información, la máquina no levanta la mano para preguntar; simplemente rellena el hueco con el promedio estadístico de todo lo que se ha escrito sobre problemas parecidos al tuyo, como ya escribí antes: El resultado sale con ortografía impecable, redacción fluida y cero utilidad comercial.

Me resulta dolorosamente familiar porque llevo años observando el mismo patrón en formatos analógicos. El reporte de cuarenta páginas que nadie lee. El dashboard directivo con 127 métricas en tiempo real que nadie consulta. La funcionalidad que nadie pidió pero que genera aplausos en el demo de fin de mes. Todo eso que solemos llamar teatro corporativo es, en el fondo, material producido sin que nadie preguntara para quién, para qué momento y bajo qué condiciones de uso se estaba creando.

Ese problema ya existía mucho antes de la inteligencia artificial. Lo que hizo la automatización fue abaratar tanto la producción que ya no queda dónde esconder la basura.

Tres terrenos, una misma mecánica

Me topo con esta realidad operativa todos los días en tres lugares distintos:

Primero, con la máquina. Tomas el mismo modelo fundacional, le asignas la misma tarea de generación, y el resultado cambia drásticamente según las restricciones que le pones enfrente.

Segundo, con las personas. Imagina la aplicación más bonita del mercado, llena de transiciones fluidas. Ahora ábrela en el metro de la CDMX o en un tren urbano de Buenos Aires, con una conexión inestable de datos. O piénsala en medio de una emergencia, cuando el usuario necesita resolver una sola cosa de inmediato. Esa transición preciosa de dos segundos acaba de volverse el defecto más caro del producto. La aplicación es idéntica a la de hace un minuto; el momento alteró por completo el valor de la interfaz.

Tercero, con las decisiones de negocio. Presenta un mismo número frente a una mesa directiva formulado como un ingreso potencial, y luego preséntalo como una pérdida inminente. Vas a ver al mismo comité tomar dos rutas distintas. El dato financiero era idéntico. El marco referencial modificó el dictamen.

Tres terrenos distintos gobernados por un solo principio. El trono tiene un nuevo ocupante: el contexto rige.

Por supuesto, el contexto carente de sustancia tampoco sirve para nada. La situación enmarca y multiplica lo que hay, y cero multiplicado por cualquier factor sigue siendo cero. Además, el material que nadie más tiene (tus datos transaccionales, tu investigación primaria, las fricciones operativas que documentaste) retiene su valor oro. Lo que se desplomó al suelo es el material genérico.

La trampa de la saturación

La trampa predecible ya asoma la cabeza en los equipos de producto. Arruinamos la idea original de internet traduciéndola a puro volumen: más pantallas, más flujos, más entregables. Con la automatización vamos directo al mismo bache. La reacción natural al descubrir que el modelo necesita guía es aventarle todo el repositorio corporativo de golpe, esperando que la máquina filtre mágicamente lo que sirve. El resultado es que el exceso de información destruye el criterio del modelo

El trabajo de Diseño hoy reside en la selección rigurosa. Decidir qué entra, qué se queda fuera y cómo nombrarlo para que otro sistema lo pueda utilizar. Es el mismo músculo analítico con el que acomodábamos información hace diez años, solo que ahora tienes un segundo lector en la sala, uno que procesa a otra velocidad y que nunca cuestiona cuando las instrucciones son contradictorias.

En nuestro gremio, responder “depende del contexto” suele funcionar como salida de emergencia para dar por terminada una discusión difícil. Necesitamos empezar a usar esa frase como punto de arranque. Alguien tiene que sentarse a definir exactamente de qué depende. Eso constituye una decisión de Diseño formal, acarrea consecuencias en dólares, y si no la asume alguien con criterio humano, la terminará tomando un promedio estadístico.

Este lunes, antes de producir tu próximo artefacto (un prompt, una pantalla o una presentación para el director general), contesta por escrito tres cosas: para quién es, en qué momento específico lo va a recibir y bajo qué condiciones técnicas lo va a usar. Añade una cuarta pregunta, que suele ser la más incómoda: qué información vas a dejar fuera deliberadamente. Si no logras articular esas respuestas, generar más volumen de trabajo no va a salvar tu proyecto.

Felices trazos.