El Millonario Costo de Hacer la Pregunta Correcta Desde la Silla Equivocada

En la segunda sesión de nuestro programa de Arquitectura de Decisiones, en julio pasado, abrí el micrófono para revisar la tarea de la semana: diagnosticar el modelo de negocio de tu propia empresa. Una alumna, que lidera un equipo de Diseño en una corporación regional, pidió la palabra para contar algo que le había pasado el día anterior.

Su empresa acababa de contratar a una agencia externa para ordenar una serie de iniciativas que estaban claramente inconexas. La agencia llegó, sentó a las cabezas de la compañía en una sala y les hizo la pregunta fundamental: ¿Cuál es exactamente el valor que le entregamos al mercado?

Las cabezas no lograron ponerse de acuerdo. En persona, frente a todos. La alumna describió la escena como un deleite absoluto.

Pero el gusto le duró poco, porque lo que venía después dolía. Esas mismas preguntas ya las habían hecho ellos. Tres o cuatro personas de su equipo interno de Diseño llevaban un par de años insistiendo con exactamente la misma línea de cuestionamiento y, cito sus palabras, “no nos daban pelota”. Ella misma había intentado empujar ese diagnóstico semestres atrás y salió profundamente frustrada.

Ahora llegaba alguien de fuera, cobrando una factura de varias decenas de miles de dólares, trayendo el sesgo de autoridad incluido en el maletín, y de pronto la misma pregunta sí ameritaba bloquear la agenda de los directores.

Remató su intervención con un refrán que le dejó una compañera antes de renunciar: nadie es profeta en su tierra.

Yo le contesté que he visto esa misma película varias veces: el equipo interno cuestiona, el negocio los ignora; llega el externo, cobra un contrato en USD por hacer las mismas preguntas, y le aplauden. Nos reímos. Luego caí en cuenta de que el chiste me incluye, porque varias veces el consultor externo he sido yo. Ese mismo marco de diagnóstico que les dejé de tarea a los alumnos es exactamente el que uso cuando llego a un cliente nuevo.

Conozco el truco desde los dos lados de la mesa, y te aseguro que es bastante aburrido. La pregunta era idéntica. Lo único que cambió fue quién la hizo, quién lo invitó a la mesa y de qué bolsillo salió el presupuesto para pagarla.

Uno puede leer esto con amargura y concluir que las organizaciones solo escuchan a quien les cobra caro. Es la postura cómoda. Yo prefiero la lectura que sirve de algo: lo que vale una pregunta dentro de una empresa depende casi enteramente del lugar político desde donde se hace. Y ese lugar no se hereda; se construye.

El mapa del dinero oculto

La propia alumna me dio la pista sin darse cuenta. Dijo que a veces la idea que proponían no era mala, sino que quizás “no era el momento”.

Saber cuándo es el momento, saber quién firma el presupuesto y entender a qué vicepresidente le quita el sueño ese problema específico, es un oficio en sí mismo. Nadie nos lo enseñó en las escuelas de Diseño y casi nadie lo pone en su portafolio. Creemos que la influencia se gana empujando píxeles perfectos o armando un *journey map* más bonito.

Esa misma noche les presenté a la clase una escala de madurez de Diseño y les dije algo que suele caer mal: ese mapa, visto de cerca, es en realidad un mapa de dinero.

Poca influencia en la organización casi siempre viene acompañada de poco presupuesto, y de un equipo junior al que solo le pasan requerimientos cerrados para que los “ponga bonitos”. Para moverte en ese mapa y salir del sótano de la ejecución, tienes que averiguar primero quién paga los salarios de los Diseñadores y qué demonios le importa a esa persona. Muy probablemente tu patrocinador no es Diseñador, así que venderle Diseño por amor al Diseño es una estrategia destinada al fracaso.

Alguien en la clase levantó la mano y preguntó por qué no hay más Chief Design Officers en LatAm. Mi respuesta fue poco diplomática: porque esos puestos son puramente políticos y a los Diseñadores les gusta diseñar. Si quienes entienden de Diseño se niegan a ocupar esos lugares por asco a la política corporativa, los va a ocupar alguien que no sabe de Diseño. El vacío siempre se llena.

Aquí me toca confesar que nada de esto me sale natural. Soy profundamente introvertido y opero con una batería social bastante limitada. Se los dije a los treinta alumnos esa noche, al final de dos horas de hablar frente a la cámara, que es justo el tipo de exposición que un introvertido jura evitar. Aprendí a persuadir, a negociar y a leer el capital político del mismo modo en que se aprende cualquier otra habilidad de Diseño: iterando y documentando mis fracasos.

Lo menciono porque la objeción que más escucho en mentorías es “es que yo no soy político”. Yo tampoco. Pero tu falta de influencia te está costando credibilidad.

El fin de la manufactura de pantallas

¿Y qué tiene que ver la inteligencia artificial con todo este teatro corporativo?

Nadie sabe con exactitud cómo se va a ver nuestro trabajo en dos o tres años, y desconfío por defecto de cualquier gurú que te venda certezas. Pero mi apuesta técnica es clara: producir flujos, componentes y pantallas va a costar cada vez menos. La manufactura visual se está comoditizando para todos al mismo tiempo.

Por eso el objetivo de nuestro Laboratorio es tan específico: quiero que dejes de diseñar flujos y empieces a diseñar las decisiones que toma el negocio. De ahí salió el nombre de nuestro programa.

Llegar a esa madurez operativa no requiere que pidas un ascenso ni que esperes una reestructuración mágica de tu departamento. Esa noche terminamos hablando de tácticas tan poco glamorosas como prender la cámara en las llamadas difíciles. O como dejar de contribuir a la sesión diaria con un irrelevante “buenos días, de mi lado nada bloqueado, gracias”, y ponerte a escuchar activamente lo que presentan los de finanzas o ventas, porque ahí es donde uno se entera de qué le duele realmente al P&L.

O como preguntar, la próxima vez que te pidan abrir una vacante para contratar a otro Diseñador, quién lo pidió y de qué centro de costos va a salir su salario.

La alumna cerró su participación avisando que, con esa nueva lectura, al día siguiente iba a exigir que le aprobaran el presupuesto para un *researcher*. No sé todavía cómo le fue con la petición. Lo que sí sé es que, por primera vez, llegó a esa conversación sabiendo quién tiene la pluma que firma el cheque.

Te dejo la pregunta que me quedó rondando a mí: la próxima vez que una agencia cara llegue a tu empresa a preguntar exactamente lo que tú ya habías diagnosticado, ¿vas a tener la autoridad para estar sentado en esa sala, o vas a enterarte por un correo de minutas?

Si ya te cansaste de tener la respuesta correcta en la silla equivocada, es momento de cambiar de oficio.

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Felices trazos.