Solo toma unos minutos revisando vacantes de “Product Designer” o ver perfiles de Product Design en LinkedIn para darse cuenta de que realmente nadie conoce qué es o qué hace un Product Designer. Me ha tocado a gente que hasta dice que cada organización “define” qué es Product Design para ellos. Este desastre de mal entendidos hace que “Diseño de Producto” sea un blanco ideal para un Solcast. Hablemos de Diseño de Producto y definamos qué diablos es de una vez por todas.
Bienvenidos a una edición más del Solcast. Yo soy su anfitrión Adrian Solca y hoy hablaremos de el fenómeno conocido como El Teatro de la Innovación
Contexto
Nuestra historia comienza en el 2008. Eric Ries está publicando un libro llamado “Lean Startup” que cambiaría para siempre el como hacemos empresas.
En este libro, Ries establecía una serie de principios derivados de su propio aprendizaje, de tronar empresas durante una década. La principal fuente de inspiración de Ries venía de la filosofía Lean de manufactura que se originó en la manufactura automotriz asiática.
Lean implica un proceso de mejora contínua que implica la mejor calidad, con el menor costo en el menor tiempo posible.
Lean dice que la calidad es resultado de evitar trabajar en cosas que no son de valor para el usuario, y que la única manera de sabes exactamente qué es lo que valora un usuario es producir algo de manera eficiente, que luego sea medido y evaluado. Nada en un proceso Lean se hace “porque sí”, Lean implica la eliminación de las “horas nalga” improductivas para hacer más con menos.
El otro ingrediente que informó los principios de Ries, fue “Customer Development” que básicamente es como el método científico, solo que en vez de hipótesis derivadas de la observación del mundo natural, lo que establece es que las empresas nacen con hipótesis no comprobadas, que tienen que ser evaluadas y experimentadas.
Pude que tu creas que el mundo necesita tu receta secreta de salsa para alitas, pero que tu novia no se vomite cuando la prueba, no implica que estás listo para lanzar una marca transnacional. De eso básicamente se trata el método que en grandes razgos abarca pasos de descubrimiento, validación, construcción y escalamiento (por si les suena conocido)
Lean Startup básicamente puso en la mesa los conceptos de MVP, Lean UX, y que para crear productos hay que construir pequeño, rápido y evitar asumir cosas, siempre midiendo todo y escalando. Lean Startup le abrió el camino a las metodologías ágiles, al uso de tableros Kanban. Lean Startup dio pie a unicornios como Uber y Airbnb.
Desde la publicación de Lean Startup, las grandes organizaciones tradicionales y las empresas no tecnológicas han intentado adaptar el modelo, pero siendo que son como agua y aceite, los resultados no han sido los mejores. Es aquí dónde comienza nuestra historia de hoy
Definición
En el 2015, Steve Blank, uno de los principales motores de Lean Startup y un experto con más de 30 años trabajando en innovación escribió un artículo para el Harvard Business Review llamado “Por qué las compañías hacen teatro de la innovación, en vez de innovación real”
El diagnóstico de Steve es este:
Steve dice que lo que hace que una organización grande sea una organización grande, es la capacidad de hacer mucho por medio de tener procesos. Pensemos en un puesto de tacos.
Imagina que tu vas a un puesto de tacos y cada que quieres hacer un taco la señora tuviera que hacer el guisado desde cero. Para atender a 1 o 2 personas, está bien. Pero si la señora quiere atender 10 o 20 personas al mismo tiempo, esto es imposible, se tienen que preparar cosas por anticipado.
Entonces ¿Qué hace la señora? Pues, estima cuántos tacos va a vender, se levanta temprano, guisa, empaca y monta su puesto para poder acceder a su preparación y tener listas más órdenes con menos tiempo. El proceso de preparación se divide en varios pasos.
Si la señora ya tiene todo un proceso establecido, no puede decidir que además de tacos mañana quiere vender Hot Dogs. Eso impacta muchísimo la cadena de valor que ya tiene, Para vender Hochos tiene que cambiar cómo hace tacos, y ahora además enfrentar la incertidumbre de que pasa si los jochos no se venden. Y si la señora ya tiene 200 o 300 clientes al día, no puede vender 3 jochos, porque ¿Qué pasa si todos los que llegan quieren probar?
Básicamente la evolución fue esta: al principio, la doña se enfocaba en sus tacos, quería que cada taco saliera perfecto, por eso los hacía uno por uno, artesanal. Quería probar y experimentar con los guisados y ya que vio que había una demanda constante, entonces comenzó a enfocarse en el proceso para producir esos tacos.
Esto es algo que Steve describe como “Proceso vs Producto”. Él dice que las organizaciones, conforme crecen, empiezan a valorar más el proceso que el producto, es decir, la posibilidad de poder ofrecer más tacos, por encima de la calidad individual de cada taco.
Pero Lean no se lleva muy bien con esa manera de pensar. Lean es hacer más con menos, evitar desperdicio, es medir y evaluar todo para que conforme vas escalando para evitar escalar desperdicio.
Regresando al puesto de tacos. Si la señora estuviera aplicando Lean, la señora podría evaluar si realmente su marinado de 24 horas y 15 especias realmente hace mucha diferencia, tal ves podría marinar 20, 12, 10, 8 horas. Tal vez podría hacer dos mezclas diferentes a ver si cambia la percepción de los clientes o si llegan más o menos.
Pero en vez de eso, la señora solo se encarga de escalar lo mismo con lo que empezó, sin encontrar potenciales áreas de desperdicio. Tal vez si la señora hiciera una preparación más sencilla, lo mínimamente necesario para hacer un taco suficientemente chingón, y reducir los pasos que genuinamente la gente no valora, podría tener ancho de banda para agregar los jochos.
A esto se refiere el señor Blank. Que las empresas valoran el proceso. Pero el proceso es útil cuando el problema es claro, certero, predecible. Vender más tacos, listo. No hay que cambiar nada. Ahora imagínate que tienes que meter innovación en el puesto de tacos ¿Cómo le haces? La señora valora saber cuántos tacos va a vender mañana, valora saber cuánta carne comprar.
Ahora, los tacos son una industria que no requiere tanta disrupción, pero hoy todas las empresas son empresas de tecnología. Abogados, Contadores, Maestros, Empresas de construcción, bancos, bienes raíces. Todos tienen que ofrecer servicios por canales digitales, tener apps, servicios, capacidades en la nube.
Ahora que lo pienso, hasta la doña de los tacos tiene que ver qué pedo porque la pandemia cambió los hábitos de la gente.
Entonces el problema con la disrupción es que, para empresas que nacieron con ella, es algo natural. Google, Amazon, todas esas empresas nacieron con el cambio en mente. El algoritmo de Google todavía lo siguen cambiando día a día, estas empresas saben que el cambio es constante y tienen procesos justamente diseñados para ese cambio.
Pero la señora de los tacos no tiene un proceso para que mañana, en vez de tacos se vendan flautas. Toda su operación depende de la constancia y la predictibilidad. Resienten el riesgo, y prefieren hacer como que las cosas van a quedarse igual siempre. La gente siempre va a querer tacos, nosotros siempre los vamos a hacer, fin de la historia.
Pues bueno, Blank dice que lo que las empresas que están transicionando en esta disrupción hacen, son 3 cosas:
- Contratan consultoras, agencias y ex-personas de esas empresas disruptivas. Se les hacen planes, propuestas, se les dice los roles que tienen que tener y los procesos tienen que cambiar. Este proceso toma un año, al menos y mantiene a todos ocupados trabajando en juntas y reuniones que les genera la anticipación de que las cosas van a cambiar.
- Algunas empresas también adoptan algunas actividades dentro de ese proceso. Entrenan a gente en agilidad, crean equipos ágiles, hacen dailies, tableros, pero todo ese teatro no cambia el resultado final, y los productos igual no salen o siguen saliendo con pésima calidad.
- Las empresas se dan cuenta que estos nuevos procesos que pusieron tienen un montón de problemas (regulatorios, legales) y que la innovación está obstaculizada por sus propia mano, las propias reglas que ellos mismos pusieron. Esto es lo que Blank llama “El teatro de los procesos”
Ultimadamente nada de estos cambios y tiempo dedicado genera algún tipo de retorno para la organización. No se crean mejores soluciones, no se vende mas y en muchos casos, hasta los pone en desventaja con la competencia.
Esto es el teatro de la innovación
¿Cómo funciona?
Al centro del teatro de la innovación está, como bien lo define Blank, que las organizaciones no se dan cuenta que es el proceso que siguen lo que les impide innovar.
Pensemos en la señora de los tacos. La señora de los tacos tiene un proceso, que como no quiere cambiarlo (porque vive bajo la ilusión de que las cosas no cambian) entonces no puede hacer espacio para la innovación. Si la señora quisiera innovar y agregar jochos, tendría que revisar el proceso con el que hace tacos para ganar el espacio de innovar.
Pero esto es un problema de mindset. De cultura. No es un problema de herramientas y métodos. El problema es que la señora no tiene la visión, los principios, el foco en aprender tácticas y técnicas que le permita identificar la mejor manera de innovar, que se traduzca en poner productos rápido en manos de los clientes.
Pero ¿Cómo funciona la innovación? ¿Cómo evitar el teatro?
A ver, vamos por partes.
La innovación es, por definición, hacer algo que no se ha hecho antes. Si es innovador es porque se desapega de lo que conocemos, de lo que hay y de lo que hemos hecho. Innovar SIEMPRE implica incertidumbre, no hay innovación con certeza, porque si hay certeza no es innovador.
Ahora, la innovación se puede medir en una escala. Porque puedes innovar haciendo una mejora pequeña, o algo que cambia por completo un sistema, o que incluso crea un sistema nuevo. Innovación abarca toda esta escala, mejorar algo, cambiar algo, reinventar algo, descubrir algo.
Entonces, en este punto lo que tenemos que preguntarnos es ¿Qué rol juega la innovación en nuestra compañía? En el caso de la señora ¿Por qué la señora quiere vender jochos? ¿Va a migrar toda su operación? ¿Es un jocho-taco y va a reinventar la comida? ¿Es para responder a la competencia del puesto de enfrente?
El primer ingrediente para el teatro de la innovación es falta de propósito o falta de entendimiento de lo que es innovación y el valor que tiene para la organización. Literal hay líderes que solo dicen “tenemos que cambiar” y luego no deciden o no se ponen de acuerdo de qué, para qué, en qué dirección, con qué profundidad. Porque eso no se los enseñan en sus entrenamientos de altos ejecutivos que toman.
Esta falta de dirección se traduce en esta secuencia de eventos, a ver, dime si pasan en tu compañía:
- Como nadie sabe qué innovar, lo primero que hacen es pedirle a los empleados que les den ideas. Y hacen concursos.
- Como los concursos no funcionan, lo que hacen es contratar a alguien más, externo, para que les diga qué innovar. Pero como el externo no conoce los procesos internos, le dicen que es un pendejo que no sirve para nada y lo corren y le echan la culpa.
- Tratan de traerse a un directivo de una empresa exitosa. Ese directivo rápidamente se hace enemigo de todos porque quiere cambiar todo, corre gente, cambia áreas, y se pelea con todos. El directivo se va
- Nominan a un empleado que ya es parte de la compañía y lo hacen “champion” de transformación. En mi experiencia es o el consentido de los directores, o el que más gordo le cae a todos, me ha tocado ver los dos.
- Eventualmente ese champion, sin conocimiento ni experiencia de tema, empieza a aventar ideas en la pared, creando “labs” de innovación y pidiéndole a todos que innoven, pero sin que nada cambie. En desesperación, le pide a empleados que den ideas… y el ciclo se repite.
Las características del teatro de innovación son:
- La más obvia de todas: no hay innovación. No hay nada diferente, ni nada cambia ni nada mejora. No hay software funcionando, no hay más ventas, no hay mejores reseñas. Nada.
- Cambios en las oficinas. Se reacomoda moviliario, se pegan cosas en las paredes, se compran refrigeradores o se acondicionan salas. Pero nadie las usa para colaborar, co-crear o facilitar.
- Sesiones “colaborativas” en las que solo importa la opinión de una persona. He dado talleres y sesiones de Design Thinking en donde, literal, nadie quiere opinar antes que el jefe.
- El fondo de todo esto es: los procesos no cambian. La compañía vende exactamente lo mismo, atiende exactamente de la misma manera, ofrece exactamente los mismos productos y es encabezada por exactamente el mismo tipo de personas.
Y todo estos síntomas son solo de cuando la innovación carece de propósito claro en la organización. Ahora tenemos que hablar de que si la organización tiene un propósito y realmente quiere innovar, ahora tiene que enfocarse en aprender a dar resultados.
¿Para qué sirve?
El teatro de innovación le hace sentir a las organizaciones que innovan, sin tener realmente que cambiar nada.
Esto le permite a la organización no tener que enfrentar los riesgos que implican los cambios, le ayuda a no tener que invertir en capacitación o skilling de la fuerza laboral que ya tienen y les ayuda a mantener el estatus quo, siempre aparentando que están haciendo algo pero ultimadamente nadie sabe lo que está haciendo ni para qué, mientras los jefes estén contentos.
Saber los síntomas del teatro de innovación nos permite saber si eso está pasando en nuestra organización. El miedo a caer en el teatro de la innovación debe llevarte a que te hagas las siguientes preguntas:
- ¿Hay una visión estratégica detrás de los esfuerzos de transformación? Y por estratégico me refiero a que hay objetivos concretos y claros que guíen todos los esfuerzos que se van a hacer. Por ejemplo ¿Vas a mejorar la experiencia de algún tipo de cliente? ¿Vas a captar un segmento específico? ¿Vas a impactar el mercado con algún producto?
- Para innovar ¿Vamos a tener procesos únicos y diferentes que les permitan crear y adaptar procesos de manera iterativa? O eventualmente esa innovación va a tener que caer en el embudo del resto de la organización.
- Los líderes a cargo de la transformación entienden que lo que tienen que habiltiar es un proceso para que la gente innove ¿O todavía piensan que ellos son los que les dicen a los demás qué hacer? ¿Creen que su trabajo es tener la razón todo el tiempo?¿Quién es el responsable de la transformación? ¿La innovación viene desde arriba? ¿Los líderes saben que hay que transformar y la van a permitir?
- ¿Qué tan abierta es la organización a generar aprendizaje contínuo? ¿La gente puede equivocarse? ¿Puede tener un mal Q pero respaldado por ideas que probaron e hipótesis que experimentaron?
- ¿Cuál es el proceso o mecanismo que tiene la empresa para lanzar productos? ¿La organización tiene capacidad de estar poniendo software nuevo en manos de la gente cada 2 semanas? ¿O tiene que pasar por proveedores o áreas? ¿Cómo aseguras que lo que se propone es lo que se produce?
- ¿Cuál es el mecanismo para recibir retroalimentación y medir lo que se hace? ¿Alguien estableció métricas? ¿Alguien que sabe de métricas o gente que se las inventó del culo o que las sacó de Googlear?
Y es que el secreto de la verdadera innovación está en que no es ningún secreto. Es simplemente tener un mindset innovador, que requiere abandonar el amor por el estatus quo, la estabilidad y el pragmatismo. No quiere decir que TODA la organización tiene que ser innovadora mañana, pero si que las cosas que vas a dedicar a innovar no caigan en un simple teatro.
Ojalá este programa te ayude a saber si realmente estás innovando o simplemente haciendo teatro. Nos vemos la semana que viene.
Notas del programa
Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation
https://hbr.org/2019/10/why-companies-do-innovation-theater-instead-of-actual-innovation
Demystify Innovation Theater – Strategyzer Webinar
How to Avoid Innovation Theater: The Six Decisions To Make Before Establishing an Innovation Outpost
5 Ways to Avoid Innovation Theater
https://www.wellspring.com/blog/5-ways-to-avoid-innovation-theater
THE INNOVATION THEATRE TRAP
